品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性。定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。

　　品牌之王P&G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P&G有一个 行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里的所说的特质就是品牌的核心价值。P&G一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是"有效去除细菌、保持家人健康"，多年来电视广告带换了几个，但广告主题除了"除菌"还是"除菌"；潘婷品牌的核心价值是"健康亮泽"，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但"含维他命原B5"、"拥有健康、当然亮泽"的承诺总是一脉相承。P&G的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和坚持。P&G在推广全球性品牌时，也特别注重使品牌在各个国家与地区消费者的心智中有一个清晰且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，品牌核

对于中国企业的发展战略是什么以及它应解决哪些问题，目前在实践中有许多不同的意见还有待于讨论研究。但中国企业战略管理面对着不少课题应予解决，至少有以下10件：

第一，随着中国资本市场的开放和中国加入WTO，大资本越来越多进入和主导中国市场的作用越来越大（相比之下，中国几乎所有企业都是中小企业），中国企业如何应对竞争格局的变化，并保持不败。

第二，由于大资本介入和高科技的应用，企业的产品周期及其自身发展周期加快、变短，中国企业如何做大做强的同时维持做久。

第三，企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化，如何既能不断创新差异性以维持生存，又能实现合理的结构保证发展。

第四，由于市场竞争激烈，资本不断流向平均利润较高的产业和领域，造成企业的利润率下降，中国企业如何适应这个客观规律。

第五，为了不断增加企业效益，加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显。没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。中国企业应如何克服管理趋同问题。

第六，由于企业管理趋同，因此企业为了在竞争中取胜，而加大管理力度，势必使成本上升，管理成本及其他成本不

为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？

　　———从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失
　　“中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。”
　　大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。
　　毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？
　　只有伟大的理想才能造就伟大的公司
　　如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、

一、企业经营需要压力
　　面对跨世纪的未来，不管是政府人员，还是企业人员，三个字的诠释很重要：大趋势。
　　讲一个故事给大家听听：有一天我回家，太太问我为什么我们种出来的豆芽菜是那么细细长长的，而专业种出来的是肥肥胖胖的？我说，我们种豆芽没有在上面盖东西，而专业种植是要在上面盖一层东西的。当豆芽长大时必定要碰到上面的重物，这就势必要把自己的肩膀练粗壮。所以这豆芽是经历过重物压力的。另外一个故事，日本人爱吃的西伯利亚鱼，这是做寿司最好的原料，但每次运到日本都有40％的鱼死了，因为鱼在运送过程中没有活动。如何降低鱼的死亡率，他们在每一个放鱼的水族箱里放进了鱼的天敌螃蟹，结果鱼拼命想逃脱螃蟹的攻击。死亡率竟然从40％下降到5％了！ 这就是我首先要和大家讲的“策略性压力”，这种压力每一个人都必须具备，它取决于每一个人策略性的宽容性，压力越大，宽容度越大。什么叫宽容度？就是压力越大，每一个人的心胸越宽广。
　　再来看看基本动作和临场表现的关系，基本动作做得好不好，直接影响到你的临场发挥。有一天，我带学生到福特汽车公司参观，总经理告诉我们，台湾所有的汽车工业都受到国外汽车工业的影响，只有福特

企业家精神＝冒险＋理智
　　樊纲（北京国民经济研究所所长）：作为局外人，我认为企业家精神的本质就是创新。企业家的创新精神到底是什么？平面来说，它体现在企业经营的技术、产品、市场、组织、管理等五个方面；纵深来说，创新精神就是冒险加理智。冒险和理智是尖锐冲突的概念。任何创新都有可能不成功的概率，企业家至少在最初阶段或者某个阶段，在某些重大问题上是具有敢冒险精神的。而要想使冒险能够成功并且创造出价值，还是需要理智，理智地、科学地分析所面对的市场的方方面面，客户、技术、竞争对手、发展趋势等。企业越做越大以后，理智的成分会越大。做企业是一种艺术，每一个具体情况都会有一种应变组合，我们理论家只能谈一谈，永远回答不出确切的东西。
　　支持论点：
　　郭凡生（慧聪集团董事长）：我同意，企业家精神是说不清楚的事情，像爱情一样，永远说不清楚，但还是一代一代流传下去。就是因为有了爱情，才有了我们今天所有的人，也就是因为有永远说不清楚的企业家精神，也让我们所有的人准备从这儿再干一次。
　　企业家必须有激情
　　刘晓光（北京首创集团总经理）：企业家必须有激情，没有激情的企业家搞不好企业。另外

中国加入世界贸易组织（WTO）的进程加速，中国国家电力公司提出两年内进入世界500强，从宏观到微观，直接或间接地影响着我国企业培训事业。作为辽宁省电力公司的企业培训中心，必须审时度势，创造行动，把握机遇，应对新挑战，推进入世背景下的企业培训发展战略。

企业培训创新目标

多年来，企业的培训一直把提高员工的文化层次当作提高员工素质的主要目标，走的是一条粗放型学历教育的道路。这一战略使企业员工的文化素质有了一定的提高，为企业的进步起到了积极的作用。随着我国加入WTO进程的加快，根据培训项目的更新和需求加大、要求高的情况，我们应把企业培训的目标定为提高企业的国际竞争力。

在中国加入WTO并扩大开放主要服务业的格局下，国外的教育培训将趁势更为迅猛地涌入我国教育培训市场。这样市场化水平不高、教培能力有限、咨询功能较弱的中心（院校）将受到不同层度的严重冲击。企业培训的竞争力具有以下几方面的内容：

（1）提高培训的市场占有率是它的主要标志；
（2）提高培训技术创新能力是它的核心；
（3）缩短与国外的培训技术差距是提高培训创新能力的基础。
这三者相互关联

有一个故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”
　　这个故事充分反映了现在中国企业战略思想的缺乏。市场是吃人的老虎，民营企业换好了鞋，跑得比国有企业快，但根本问题是：你最终能否跑过市场？大部分的民营企业家思路就是，我只要是跑得最快的就行。最简单的例子，现在有三四十家企业进入手机制造业，大家都要做到1000万台，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。
　　战略最核心的原则就是选择差异。而现在所有人都希望在执行过程中靠比对方跑得快，靠比对方强，从而打倒对方。以这样的思路，中国企业不可能做大、做强。这是一个非常根本的问题，这也是我想讲中国企业最大的战略误区——“可做”和“该做”的差异。
　　“可做”和“该做”
　　大部分中国企业家决策往往都是拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是大部分中国企业家从来没有考虑是不是该做，而“该做”才是战略的范围。
　　“该做”的核心是，是否符合企业发展的长期战略目标？是否有独特的能力优势？是否能建立企业的

研究失败，是财经媒体永恒的话题。《中国企业家》杂志的研究失败系列，基本上囊括了近年来中国最著名的企业和企业家的典型失败案例，引起广泛关注。同样，《财富》、《商业周刊》等国外著名财经杂志几乎每期也都有国外企业家失败的最新报道。
　　回顾近两年《中国企业家》的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是昙花一现，都像流星，都短命。”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。
　　然而，“短期英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。去年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。
　　而美国著名的《财富》杂志日前所做的的一项调查，而如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO（首席执行官）在位的平均时间越来越短：任职不

大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。

这里，我们选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。

1、德鲁克的思想

为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。

我认为我最重要的贡献是什么？
——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能
——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业
——我创建了管理这门学科
——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管

中国经济是否“整体过热”莫衷一是，但中国企业正在“集体惊蛰”却是真的。

如何成功实施战略转型？

过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身影。

可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。

显然，中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈；第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。

大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，企业进行战略转型，涉足第二、