当今世界，知识经济迅速崛起，整个社会正发生着空前、快速而难以预测的变化，企业环境遭遇了巨大变动。越来越多的企业已经清楚地认识到，必须进行变革。它们要么进行合并，要么重组，要么改变业务流程，进行开发、获取或调整新技术，以求在日益激烈的竞争世界中继续生存。

　　从20世纪60年代和90年代不同行业里的“明星”企业中，我们清楚地发现，短短三十年时间，那些“明星”企业发性了根本变化，而且速度实在太快。《竞争未来》一书作者加里·哈默尔曾说：“在当今商场上，一个公司会因发展速度缓慢而失败；在未来商场上，一个公司会因没有带来变化的发展而失败。”要想发展，除了变革，企业别无良策。

　　企业为什么要变革？即有外部环境的原因，也有内部活动的原因。在外部，国际竞争日益加剧，发达国家的市场愈来愈成熟，新技术的不断诞生与应用，各个国际经济力量的增强，客户和竞争者发生了根本变化。在内部，高级主管进行各种决策，如果他们选择了一个使公司快速发展的目标，组织活动必须有所改变，往往就会产生新部门或者新技术。另外，由于现有工艺不符合客户不断变化的要求，当企业无法实现目标业绩时，或者是出现了可以提高现有业绩的新思

一、前言

　　销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。几年前，一个偶然的机会，笔者与江西某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。

　　笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。

　　二、销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容

　　业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。

破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。

　　西南航空公司创始人赫布？凯莱赫曾经说过：不管是经济处于兴盛期，还是衰退期，都有一个营利性和稳定性的关键因素：员工士气。

　　所有公司都希望自己的员工能形成一支激情充沛的团队。可激情员工是天生的，还是后天造就的呢？也就是说，员工的激情能不能培养？

　　西南航空公司的文化理念中有这样一句话：态度最重要，本事靠培训。

　　员工激情从哪里来？

　　激情不是不要薪水主动加班，不是终日微笑，也不是雄心勃勃要做惊天动地的大事。激情，就是想办法把工作做得更好，让生活更精彩！

　　于是我们再问：员工的激情到底从哪里来？

　　请注意：是通过满足员工的事业追求而获得！

　　这是由中国人民大学商学院付彦教授翻译、中国人民大学出版社出版的美国沃顿商学院经典之作《激情员工》的一个根本观点。

　　本书作者戴维？西洛塔有30多年为企业咨询的丰富经验，因而本书并非纸上谈兵，而是在对所有企业提出警示。对全球237家公司的250万名员工进行调查和研究所得出的结论。

　　员工需求从何处知

对于大多数人而言，经理人管什么？
有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。
但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。
在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。
其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：
第一，管理的对象应该是“关系“，而不是“人”。这样的管理，才会变得有效和互动。
第二，管理维度应该是“五维“，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。
因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。
但是经理人，又该如何做到这点呢？
经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？
由世界级管理大师肯•布兰佳博士和斯宾赛•约翰逊博士倾力合著的《一分钟经理人》会给我们的经理人提供有效的解决方案。
《一分钟经理人》以简短的寓言形式，以一个年轻的小伙子寻求一位高效的经理人为线索，讨论如何与其他人进行最佳地合作为内容，最后得出三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评。
这就是“一分钟

平时吃饭时间，经常会看看新闻，实在没什么好看的，我会转到中央9套听听英语新闻，说实话，这个新闻对我来说，确实难度很大。一个语速快叻不说，还有很多不知道的词汇。于是乎，我就上网搜索了一下听新闻的一些注意事项，看到下面的文章写的挺不错的，就转贴了过来，希望大家一起来学学。相信长期坚持下来，我们的英语听力肯定可以长进不小。^_^



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（一）尽量先以自己熟悉的语言了解新闻内容



　　刚到ICRT 国内新闻中心上班的外籍记者，虽然多半中文程度并不差，但是有时候“新闻中文”并不强，在翻译或阅读一些中文的新闻稿时，虽然可以查单字，但要完全了解整体的意思，往往有些困难。发生这样的状况，我会建议他们先去看英文报纸的同样一则新闻，透过自己的母语，了解其中的来龙去脉，再回来看中文稿时，本来以为很复杂的内容，就变得简单多了。



　　同样的，在进行当天的英文新闻学习前，先从中文的媒体了解当天主要的国际或国内新闻内容，在听英文新闻时，就容易多了。当然，这是在学习期间，过了入门的阶段，就不需要了。



（二）掌握各类新

当一位从外部招聘来的雄心勃勃的CEO上任时，有40%的机会他会在一年半内黯然离去。这是财富杂志对众多美国企业的调查结果。

　　为什么仅仅用了18个月，这么多CEO就失败了呢？

　　什么是“秘密转向”陷阱呢？Stybel先生认为，在一家企业里，当新CEO上任时，他需要在几种管理模式中做出选择。这几种管理模式是：

　　StybelPeabodyLincolnshire,Inc.咨询公司的创始人LaurenceJ.Stybel于2006年4月在旧金山的国际财务经理协会全球大会上发表演讲时认为，事实上，很多CEO在上任15天就开始失败了，这往往是由于他们掉进了“秘密转向”的陷阱。

　　◎“萧规曹随”模式。这种模式并不复杂，就是执行已有的战略、政策和程序。这种模式下CEO要传达给员工的信息是“照过去方针办”。

　　◎“穷则思变”模式。这种模式是最简单的，因为原来的管理已经被证明不成功了，现在是必须做出改变的时候了。这种模式下CEO要传达给员工的信息是“再也不能这样过，再也不能这样活”。

　　◎“从优秀到卓越”模式。这是最不容易做到的一种模式。新来的CEO要让这

一、问题的提出

“大客户”并不是一个陌生的词，但在E时代，新的信息技术为“大客户”管理奠定了新的技术基础，赋予了大客户管理新的内涵。

信息技术的发展无疑是20世纪最重要的事情之一，而以信息技术为基础，以信息共享为特点的互联网的出现和普及给我们带来了一场划时代的变革。网络使信息的沟通不受地域、时间限制，为我们提供了低成本、快速的信息交换渠道。利用网络工具，企业加强了同顾客的交流、深化了对顾客的需求和偏好的认识、获得了更快的顾客信息反馈，从而使企业向客户提供个性化服务有了渠道上的可能性。基于这一背景，建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式就成为众多企业追求的目标。电子商务实现了需求与服务的电子匹配，它贯穿于企业服务的全过程，从设计、生产、运输、付款到维修。借助多样的电子手段，它可以对每个具体客户提供全面的个性化服务。

有针对性地提供产品与服务无疑可以大大提高客户的满意度，但更广泛的个性化服务将使企业的营销成本越来越高。在西方企业中，营销成本已经占到了总成本的34％。在中国，过去五年来企业的广告费用每年提升22％。为了减少盲

从工业经济时代向网络经济时代跃进，是不可逆转的历史车轮。以信息技术为代表的高新科技正在改变人们的消费方式，进而是生产方式；它让我们有限的生命得以无限延展，灵活、高效、多元化、自由、开放、合作、共享、长久的信赖关系、智能化的工作平台等等成为网络经济时代的关键词，面对新的生态环境，企业应敏锐洞察到让自身稳固、持续、高速发展的新的生存法则。

生产法则：“批量生产”让位“灵活制造”

传统工业经济时代，“福特制”的流水线生产方式被推崇为成功的典范。它由高度固定、严格分工的流水线构成，利用专业化的劳动获得成本上的优势。这种生产方式以工序分解和批量生产为基本特征。但在网络时代，消费者通过因特网提出个性化要求，这对“福特制”核心理念提出了前所未有的挑战。面对消费者提出的五花八门的需求信息，流水线生产方式无法做出灵活的反应。其固然节约了成本，但失去了市场。现代企业开始采取可编程的电脑化生产方式，用“灵活制造”取代“批量生产”。

丰田公司的灵活生产线一般只固定地生产四种型号的车辆，它能够处理的车型是没有限度的。因为该公司安装了“智能运送主板”（计算机控制

企业管理中的"回形针"原理


随手拾起一枚回形针,仔细地端详着，突发奇想，由回形针总结出了几个原理。
　　一，适用原理。自从认识回形针以来，回形针就是这么一副面孔，没有大得离谱的，也没有小得出奇的，为什么？因为回形针的作用就是夹几张纸头，纸头多了，就要用其他方式夹紧，回形针小了，又夹不紧。所以，现在我们看到的回形针，是经过无数次的整合后最终确定下来的，也是目前最适用的一种形状和尺寸。由此可见，一昧地求大或是一昧地求小都显不妥，过大，则“木秀于林，风必摧之”，过小，则如“螺丝壳里做道场”，只有合适的才是最好的。

　　二，经济原理。一枚回形针，可以用金做，也可以用银做，可它偏偏用铁做。用铁做的回形针易生锈，外面可以镀金，也可以镀银，可它偏偏镀镍。为什么？就是因为经济。经济学告诉我们：在能够达到预期使用功能的情况下，投入的成本越少越经济。可现实中人们往往会有意无意地背离这个原则--明明很小的一个东西，盒子却很大，如一些保健食品；明明很便宜的产品，包装却极尽奢侈豪华之能事，如一些月饼。所谓的买椟还珠便是其真实的写照。其实，此类现象古已有之，像以前的皇帝，明明胃口不大，一餐

一直以来，人们对大型公司的管理都非常称道，对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，相对来说，管理的范围和直径比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果据此认为小型公司的管理就比较容易，那就不对了，相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说，小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，公司照常运转，而小型公司的老板出差休假十天半个月，公司就会乱做一团。那么如何进行小型公司的管理，笔者认为要做好以下几个方面：

1、公司必须制定好基本的管理制度。

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工